一、生產製造型企業特點、培訓重點和方式
生產製造型企業大部分生產製造線或作業上是以生產製造為重心，長久而把培訓忽略；教室理論教學和OJT沒有辦法配合很好；人員密度大，基層人員工人的文化水平不高，生產製造管理人員大部分從基層提拔上來，技術比較過硬，但團隊和領導教練水平不強，管理人員升遷大部分是根據時間和經驗的積累，自動升遷。在平時工作中，主要是接受一些“點”的技術類專業培訓，而很少收到“面”的培訓。常用錯教學方法，延誤教學效果。所以升遷上去後，有一段時間的適應和學習過程。企業在發展過程中，生產製造形成了自己固定的生產製造流程和檢查標準，所以規範性操作要求較嚴格。培訓材料有時太過時，有的太深澀，培訓課程沒有明確的職務分析。
因此，根據上述的特點和筆者調查反應情況中，生產製造型企業也有自己的培訓重點。筆者認為，在層級方面，生產製造型企業培訓培訓重點應該在新員工技術培訓和管理人員管理和技術進階提升這兩個方面。
培訓採用的方式根據培訓性質的不同而需要有所不同：高科技性的培訓宜採用Off-JT；技術性的培訓宜採用Off-JT或OJT；半技術的培訓宜採用OJT；新進人員採用OJT，主管或資深員工採用Off JT。
二、生產製造型企業培訓體系的“三維”構架
在設計生產製造型企業培訓體系時，應依據“三維”建立培訓體系，第一維度按職務層次劃分，從普通員工到高層經理都有相應的培訓；第二維度按專業類別劃分，有專業技術培訓、管理培訓等；第三維度則按部門類別劃分，不同的部門有不同的培訓。
“三維”構架是建立在企業的人員穩定基礎上的進階培訓體系，強調的是人員發展和提升。當然，設立課程的時候，除專業性課程外，可以設計不同的課程。
A、生產製造技能培訓。生產製造技能培訓以各工廠的現場技術人員為對象。包括生產製造管理類培訓和技能類培訓。管理類培訓的對象為骨幹技師、監督者、作業主任和專職人員（監督員、執行員、企劃員和技術員），培訓的主要內容為管理、監督者研修、管理技法、人際關係和新技術、系統等。技能類培訓主要是為了提高工程技巧，取得國家或行業資格。培訓分為上級（高水平）、執行員、技師、企劃員和技術員。培訓的主要內容為：技能專門研修（以骨於技師為對象，上級和中級培訓），機械加工、電氣電子、自動機器、機器控制、OA、半導體制造和焊接等。
針對國內目前技術工人缺乏的情況，我們可以對生產製造技能人員實行特殊的儲備培養方式。例如，西門子早在1992年就撥專款設立了專門用於培訓工人的“學徒基金”。這些基金用於吸納部分15歲到20歲的中學畢業後沒有進入大學的年輕人，參加企業3年左右的第一職業培訓。期間，學生要接受雙軌制教育：一週工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外兩天在職業學校學習知識。由於第一職業培訓把理論與實踐結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，因此深受年輕人歡迎。
B、專業技術人員培訓。專業技術人員培訓的目的：一是促使專業技術人員瞭解企業傳統產品和新產品方面的知識以及技術方面的基礎知識。二是培養專業技術人員的商品企劃能力、開發能力、生產製造技術能力、銷售企劃能力等，擴展視野，提高綜合思維能力。三是促使專業技術人員學習尖端技術，如極限技術、跨學科技術和系統技術等新領域，以避免產品落伍，失去機遇。一般以部門為單位，舉辦以本單位專業技術人員為對象的技術培訓或講座，全公司規模的專業技術人員培訓主要由培訓部門舉辦。培訓內容也因培訓對象的層次不同而不同：新進公司的人員（進修員）所接受的是基礎知識和技術的培訓，主要課程為進修員教育、基礎技術專門講座和各事業所專門技術講座。骨幹技術人員培訓的是第一線技術人員、研究人員所需要的技術，主要課程有基礎技術專門講座、各事業所專門講座、綜合基礎、技術進修、高技術專業、技術進修、講演會、研究會、學習會、輪流講讀會、研究發表會和海外留學等。面向管理職務的培訓內容是技術革命管理，主要課程有講演會、研究發表會、高技術專業技術進修、管理人員技術進修。
對於技術人員培訓，在工作實踐中，我們強調讓技術人員瞭解公司的使命、經營方針以及各種制度，認識到個人的責任，自主自立，自我提高。鼓勵專業技術人員根據經營環境的變化，主動學習，更新知識，啟發思想，同時，對研究開發人員的學習和工作成績及時給予評價。由於專業技術人員的培養受到重視，技術人員的工作激情和幹勁就會增大，穩定性就會增加。
C、生產製造企業經營管理人才培訓。經營管理人才培訓的目的是增強經營管理人員的組織和經營管理能力，擴展他們的視野。促使年輕一代飛快進入經營管理第一線，培養他們開拓事業和創業的精神。經營管理人才的脱產培訓主要在培訓部門。培訓根據不同的層次分別進行。主要有：事業部或分廠總責任人（廠長）培訓，每年1-2次，每次15-20人，時間為3天左右。培訓內容為國內外形勢、經營思想。培訓方式以討論為主。生產製造部門經理培訓，每年兩次，每次20人，時間為10天左右。培訓內容為各種管理技術。培訓方式為白天上課，晚上討論。科長、課長或主管培訓，每年4-5次，每次15-20人，時間5天左右。培訓內容為經濟動向、文化素養。培訓方式為白天一半上課，一半討論，晚上個人研究和小組討論。另有部分特別培訓，可以設置以專項業務為主。副總工程師、主管研究員培訓，每年1次，每次20人，時間為5天左右。培訓內容為經濟和技術動向、管理技術、文化素養。此外，生產製造企業還與外單位合作進行各種聯合培訓，培養自己的人才。
例如：Intel的經營管理經理的培訓。Intel的經理一般要經過三個階段的培訓，這三個階段，一是入職管理培訓（Managing in Intel ），這項培訓主要介紹經理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經理們對管理層的事情有更多的瞭解。接下來主要是管理任務週期培訓（Managing task circle-Training），這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業務技能的訓練。最後有一個如何管人的培訓（managing the people），這是Intel培訓中非常重視的一點，Intel認為管理人的經理必須要有很好的溝通技能和發展員工的能力。對管人經理進行的培訓週期有5個環節，第一步是制定工作目標，第二步是完成計劃，第三步是怎麼幫助別人共同解決問題，第四步是對員工如何實施管理，第五步是對業績好的員工將如何去強化和激勵。這是整個管人經理培訓的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素質的管人經理。Intel除了給一般經理的培訓，還有給高級經理的培訓。更加進一步的高級培訓，則主要是針對未來領導的，稱之為經理加速項目（MAP，Manager Accelerate Program）。這是Intel中國在本地員工中培養下一代領導人的特殊培訓項目，參加培訓的人是6－8位比較傑出的經理。Intel對那些正在擔任要職的經理的發展情況進行跟蹤，看現在他是什麼水平，他未來如果擔任某個職位，他可能需要什麼水平，Intel怎樣通過培訓將他們帶到這個水平。Intel有許多為他們量身定做的課程，例如送他們去讀MBA，讓他們去海外工作（Oversea assignment），公司專門有更加高級的管理人員做Mentor（師傅）帶這些接班人工作，給他們安排一些特別對話，來訓練他們的領導才能，還有一些特殊項目（special program），主要是針對戰略管理的。這些人接受了這樣的培訓，如果他們不會有太大的出入，基本上會是中國區未來的接班人。
三、生產製造型企業培訓的主要方式。
1、在崗培訓（OTJ）。在崗培訓是生產製造型企業最重要的培訓方式。主要採取的手段有主管或有經驗者指導；擔任職務的工作分派；部門間的工作輪崗；部門外的工作輪崗；關聯企業的派遣輪崗；公司內的學習；自己部門內的學習等。
在崗培訓的步驟
A、將工作分類，擬訂培訓大綱，準備培訓設備和材料
B、確認學員已有的經驗和知識、技能，以擬定學習的動機
C、説明示範，以一次一步驟進行為原則，並強調重點
D、應用：讓學員實際操作練習，並改正其錯誤。再讓學員自己解釋其操作重點，直到學員及講師都瞭解他的説明。
E、追蹤評鑑（follow up): 讓學員自己現場操作，隨時檢視。
例如：聯想公司員工，如果工作一段時間後確實感覺不適崗的話，可以及時與上級溝通，在可能的情況下進行部門內或部門間調崗。當一名員工在同一個崗位工作了兩年後，也可以進行輪崗或參加內部競聘，為員工創造更寬廣的發展空間；三年後，可根據個人的職業興趣和能力，在公司內調動，部門會支持你的選擇。
又例如，海爾企業進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體説，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事蹟或最劣事蹟），當日利用班後的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，並通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對於管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
2、離崗培訓（off-the-job-training）。離崗培訓的主要手段有公司外的學習；國內外科研單位、學校進修；廠商代訓；政府或相關組織舉辦的學；培訓機構或公司舉辦的學習等等。
3、自我教育。生產製造型企業人多，組織的培訓有時是根據重點和有目的進行。因此，對於一些不是非常重要和迫切的培訓不能立即組織。因此，可以通過企業的宣傳，創造和鼓勵人員的自我教育。並在有能力的情況下，提供自我教育平台。促進員工從“要我培訓”到“我要培訓”轉變。
四、生產製造型企業培訓不能忽視的培訓模塊----新員工入職模塊和內部培訓師培養模塊
新員工入職培訓(Orientation，也稱職前教育、導向培訓等)，是向新員工介紹企業基本情況、崗位職責、部門人員等的一種培訓方法。針對新員工的學歷、崗位及工作經驗的不同，可以將新入職的員工分成一線員工入職培訓、有經驗的專業技術人員入職培訓和應屆畢業生入職培訓三種類型，不同的類型培訓內容和培訓重點也各有不同，針對一線員工的入職培訓，除了共同性的企業文化、人事福利制度、安全基本常識、環境與質量體系等內容以外，還規劃了一線優秀員工座談、生產製造崗位介紹、生產製造流程講解、消防安全演練等課程，而且，還採用師帶徒的方式，指定專人對新員工進行生活和工作方面的指導；對於有經驗的專業技術人員的入職培訓，除了共同性的必修內容外，更多的還增加了企業環境與生產製造線參觀、企業歷史實物陳列室講解，集團未來發展規劃、團隊建設與組織理解演練、團隊與溝通展能訓練、銷售與開發介紹及公司產品銷售實踐等課程；而對於應屆畢業生的入職培訓，除了一些共同的課程外，還針對其特點，安排有校友座談、公司各部門負責人討論、極限挑戰、野外郊外等活動，同時，還規劃有三個月生產製造線各崗位輪流實習、專業崗位技術實習等內容，採取導師制的方式，派資深員工輔導新員工進行個人生涯規劃設計，並對整個一年的工作實習期進行工作指導與考核，使其能儘快熟悉企業，成為真正的企業人。
生產製造型企業培訓模式主要是OTJ培訓，因此，建立一個健全的培訓師隊伍和提高培訓人員的培訓技巧至關重要。在企業工作多的一些技術人員，以及領班以上的人員均會承擔培訓新人的任務，在企業可以設置多一些的培訓師（TTT）培訓課程，並對培訓師課程開發，授課課酬和培訓師成長做一些規定。促使整個培訓師隊伍的健康發展。
結束語：生產製造型企業培訓體系的建立還設計到培訓的需求調查、培訓評估，特別是技術類課程設計更與企業密切相關。因此，以上內容僅供同行參考。現在國內技工人員的缺乏也反映了我們生產製造型企業對技術人員培訓的不足。（熊永喜）
來源：博鋭管理在線