1、 僅僅確定了績效考評指標，但是，缺乏量化的/明確的工作績效評價標準。例如，我們要求一個售後服務工程師的服務要"及時趕到用户現場"，並以此作為考評指標之一，這樣的指標由於沒有量化/明確的標準衡量，"及時"就變成了空話，因為在考評時，沒有辦法來評定3個小時算還是12個小時算"及時"？就是説如果沒有績效評價標準，就無法得到客觀的工作績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象或感覺。這是績效考評中容易犯的第一個錯誤。如果把"及時趕到用户現場"改為"特區內，4小時趕到用户現場，特區外，6小時趕到用户現場，省內12小時趕到現場"作為評價的標準，以此為基準，再確定出"提前20%如何評判、延時20%如何評判"就有了量化的考評標準，避免了主觀的印象或感覺
2、 工作績效評價指標脱離崗位職責、脱離工作任務，指標的確定沒有依據崗位分析，主觀性太強。例如，有些企業在實施績效考評時，為了圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來一些考評表格用，並沒有對要考評的崗位實施崗位分析，考評指標同其工作目標、工作任務沒有緊密的關係，績效考評當然做不好。工作績效評價指標應該依據企業的戰略目標分解而來，應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價指標是與工作目標工作任務密切相關的，這樣的指標才有意義。
3、 工作績效評價標準不現實。很多企業的經理們在制定績效考評指標是喜歡制定得很高。例如，某企業產品開發部門，上一年度完成了4個新產品的開發，本來新的年度完成5項新品沒問題，完成6項幾乎不可能，但是，在制定今年的目標時要求完成7項新產品開發。制定指標的人可能認為，指標制定的高一點會讓員工有較大的壓力，即使完不成，工作績效也會高一些，再説，指標定的高一些，老闆心裏也會高興，而確實有相當多的老闆有意無意地鼓勵了這種高指標。其實正確的指標標準應該是：讓多數員工努力工作可以實現的，部分員工全力工作能夠超出，極少數員工努力工作也實現不了的，這樣的指標才有激勵性。大部分員工努力工作都實現不了的指標就是過高的指標，這樣的指標不僅不能作為企業考評員工的依據，而且給企業帶來很多危害：A.反正大部分人都實現不了，我再努力也實現不了，乾脆不用努力了。B.暗示員工公司定的任務可以不完成，進一步引申為公司的制度也可以不用遵守。破壞了企業的制度了嚴肅性。C.公司制定的指標過高，會導致員工對公司的管理水平和管理能力的懷疑。從而影響員工的信心。當然，指標低了也不行，只有那些合理的且具有挑戰性的目標才具有最大激勵性。