現代企業管理的最高境界。筆者在近幾年的諮詢實踐中，帶領管理諮詢團隊，幫助
企業完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業綱
領》、《白沙文化發展綱要》等一系列企業文化綱領性文件的起草，並將這些綱領
性文件的起草作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同參與起草企業綱領，使企
業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什麼這些企業要通過上述方
式來進行企業文化建設？回答這個問題，要先從中國企業可持續發展過程中所面臨
的基本問題談起。這些基本問題是中國企業成長過程中具有共性的問題，從本質上
講是企業文化問題。
持續性發展10問
1.為什麼中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業？
中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題。從某種意義上講，這些
“流星”企業都是產品成功型企業，也就是憑藉企業家的膽略和敏鋭，抓住中國經
濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源使企業迅速做大，
但這種成功並不等於企業的成功，更談不上企業的持續成功。企業要走向持續成功
必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思
考和確立企業的使命追求、願景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要
完成戰略性的系統思考。《華為基本法》等企業文化綱領的起草，就是要研究和確
立企業的使命和追求以及未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為可持續性發展
提供文化依據。
2.為什麼企業高層與中、基層難以達成共識，並存在溝通障礙？
企業高層與中、基層難以達成共識並存在溝通障礙，是中國企業成長和發展過
程中的一個獨特現象。創業時期，老闆身先士卒並與下屬打成一片，下屬能充分領
悟到老闆的意圖。但隨着企業發展，老闆逐漸進入“上流社會”並與員工拉開距
離，與下屬正面溝通的時間少了，老闆講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老闆
則發現下屬跟不上自己的思路和行動節拍。對於高速成長的企業，如何實現高層和
中、基層之間的有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言系
統，即企業文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業
文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使企業上下對企業未
來可持續發展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的內聚力。
3.為什麼企業在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不願跟進，導致
變革成效不佳？
組織變革與流程再造的本質是文化變革。很多企業不斷進行所謂流程再造和組
織變革，但變來變去惟一沒變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再
造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不願跟進，最終導
致變革成效不佳。起草企業文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組
織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心
智。
4.為什麼企業文化理念與行為嚴重背離，中國企業的制度成本高？
中國企業在成長髮展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、
很先進，“在天上飄”，但企業家和員工的行為“在地上爬”，企業文化理念與行
為嚴重背離，造成文化虛脱症；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業制度成本
高、管控複雜而無效。其根源在於企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞彙
上，企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時員工職業化程度低，企業行為
與員工行為缺少自律機制，企業內部交易成本高。企業文化綱領的起草重在過程，
重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業文化滲
透到制度建設、流程建設以及員工的行為規範的過程中去，並把制度建立在心理契
約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界——
文化管理。
5.為什麼企業分權、分利就分心？
中國的企業家通常面臨一個兩難境地：企業發展壯大以後需要分權，但現實的
困境是企業一分權就分心，形成諸侯割據，與老闆分庭抗禮，這就導致企業家不敢
分權。造成這種現象的根源在於企業家與員工目標追求各異，企業處理內外矛盾關
系缺乏公理、缺乏理性權威。起草企業文化綱領就是要確立企業的公理系統，將企
業的目標追求與員工的目標追求統一於企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持
續發展的牽引與約束機制。
6.為什麼企業待遇很好但仍然留不住優秀人才？
如果優秀人才進入企業後覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認
同，人際關係複雜，那麼説明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標
協調一致。優秀人才只有融入企業文化才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待
遇至多能留住人而留不住“心”，因為優厚的待遇無法彌補由於自身價值無法實現
所造成的心裏缺憾。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文
化留“心”。
7.為什麼企業能做多大取決於企業家的抱負與追求？
中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂，即企業做大
以後，企業家的思維空間打不開、境界提不高，還是以投機的心態去抓項目、抓產
品，企業自然做不大。許多民營企業之所以不能成為產業領袖，就在於企業家本身
的追求與抱負不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大心態、名流心態。企業要真
正轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求，同時要開放權利結構，只有開
放權利結構，才能真正吸納人才，真正使職業經理人發揮作用並促使職業經理階層
的形成。企業文化綱領的起草過程就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。
8.為什麼計劃經濟體制時代形成的文化對企業的影響最大，造成的障礙也最
大？
計劃經濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化，同時也污染了
員工的思想和行為。例如，各部門向上報計劃、報預算往往儘量往高報，等待上面
攔腰砍一刀，不顧整體規劃和實際情況，只想多佔；各部門只是爭資源、爭項目，
只想着本部門如何壯大，而不是着眼於企業的整體發展；企業職能部門熱衷於編制
度、設置權力門檻，而不是提供服務；員工自主性差，“等、靠、要、包”，不思
進取。這些都是計劃經濟體制下形成的思維慣性。企業要跳出計劃經濟思想的桎
梏，就要重塑企業文化。
9.為什麼對於成功的企業而言，最大的敵人是自己？
企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式，漠視變化，不願意
改變自己。在十倍速變化的新經濟時代，成功往往導致失敗，因此在起草企業文化
綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業為什麼會成功，過去成功
依靠的關鍵因素是什麼？第二，在未來的發展中企業將面臨什麼樣的挑戰與機會，
過去成功的要素中哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障
礙？第三，企業未來的成功靠什麼，企業的文化哪些是要繼承的，哪些是要創新
的，當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與
創新？
10.為什麼優秀公司重視企業文化？
美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理諮詢公司的專家通過對全球優秀企業的
研究，得出結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在於這些公司善於
給他們的企業文化注入活力。這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有着
顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客户為中心；三是平等
對待員工；四是激勵與創新。在大多數企業裏，實際的企業文化同公司希望形成的
企業文化出入很大，但對那些傑出的公司來説，實際情況同理想的企業文化之間的
關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以説
是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化對企業經營有直接推動作用，反之則會產生巨大的負面影響。失敗的
企業也不是沒有文化，而正是其文化導致了失敗。前期引起廣泛關注的美國安然公
司，失敗的根本原因是敗在企業文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀
滅”。安然公司的文化“只能成功”——誘人作假；“只重結果”——人被輕視。
企業文化的實踐角色
那麼究竟什麼是企業文化？企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形
成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。它使企業員工之間能夠
達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特
性、難交易性、難模仿性的特質，使其成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可
持續發展的基本驅動力。
企業文化的內涵是：
1.企業文化是形成組織效能的共同認知系統
企業文化使每個員工知道企業提倡什麼，反對什麼，怎樣做才能符合組織的內
在規範要求，怎樣做可能違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛
圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。
2.企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式
“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大
家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產生的力量，比
起傳統管理的命令、監督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也
更有活力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，
給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上説，文化管理是企業管理的最高
境界。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。
3.企業文化是隱含在價值觀背後的基本假設系統
按照美國著名社會學家埃德加·Ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價
值觀背後的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什麼有人不願意去做雷
鋒、焦裕祿呢？因為其背後隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所
以大多數人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦
裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，於是人的思維方式變了，行為方式
也變了。新的假設系統必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，儘管我們不知
道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮鬥目標，這就需要一系列假設系統對我
們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。
4.企業文化是企業成員間達成的團隊心理契約
企業與員工的關係靠兩種契約來維繫，一種是勞動契約，規定雙方的權力、責
任、利益關係；另一種是心理契約。企業的核心價值觀是企業的一種“德”的標
準，員工以此與企業形成一種心理契約，即員工認同企業的共同願景和追求，將個
人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任並進行自主管理。同時，一旦將文化
融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業實現功利目標的一種理性選
擇，如在戰略上規定了企業做什麼、不做什麼；在理念上確定了企業提倡什麼、反
對什麼；在價值觀上明確了追求什麼、放棄什麼。
文化“落地”的關鍵要素
企業文化建設是一個過程，綱領只意味着開端。企業文化建設的關鍵要素是什
麼？這首先取決於企業家與企業家羣體，企業文化的基因來源於此。企業高層有幾
項使命：一是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地瞭解和創造企業的
核心價值體系。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都
經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是企業家有意識地引導和
創造企業文化。二是高層要完成企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入
WTO之後，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什麼？核心能力是什
麼？關鍵業務領域是什麼？未來的商業運作模式是什麼？這些問題要思考清楚。三
是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、佈道者、傳播者、感召者、激勵者。企
業文化要由企業高層來講，通過講文化、講戰略迫使高層不斷思考這些問題。整個
企業不斷地“佈道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業文化綱領的
推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來
實現放權，這是權力制度化的過程，説明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這
是一個長期的過程，企業家要不斷超越、不斷轉型，再由高層確立並維護工作標
準，身先士卒，成為典範。
企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以
外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業願景與核心價值觀的
制定；二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價
值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們
是企業文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工
要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。
另外，企業文化建設要形成三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，即
挖掘基因、篩選梳理、精煉昇華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在
形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；第三步是文化資
源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正
成為員工個人成長的“消費品”，這時企業文化才稱得上是落地生根了。（編輯：
芮 聞）