領導力課程學習心得總結 篇1
根據最近一項名為“女性領導：傳統、機遇和挑戰”的沃頓商學院高階管理培訓專案的研討結果，對男性和女性領導而言，員工對他們工作效率的總體看法與他們實際的領導才能或工作業績同等重要。專案主管、明尼蘇達大學商業管理學教授安·康明斯(AnneCummings)指出，因此，女性領導需要非常瞭解自己的領導風格和優勢—以及她們所在機構正在經歷的變革—這樣才能發揮一定的影響力。
在另一個小組討論會上，沃頓商學院的管理學教授西格爾·巴薩德(SigalBarsade)考察了強勢的企業文化對於諸如化妝品巨頭玫琳凱(MaryKayInc)此類公司之成功所起的作用。玫琳凱公司是美國第二大美容產品直銷商。
在關於兩性觀的小組討論會開始時，康明斯請參加專案的女性主管們集思廣益，列舉出描述女性領導人特質的詞。參加者們舉出的詞包括：可同時應對多項任務、情緒化、感性、堅強、富於直覺、有同情心、致力於人際關係的建立、擅長措辭、致力於達成一致意見、具有協作精神和喜歡聊天。
接下來康明斯請參加者們列舉由男性領導人聯想到的一些詞。列舉出的詞有堅強、傲慢、富有才智、受到自尊心的驅使、虛張聲勢、強勢、處於統治地位、過於自信、單一任務、目標明確、具有競爭力、固執己見、物質的、自以為是和直接。男人們在工作中激烈爭吵以後，通常還能一起出去若無其事地喝啤酒，在座的一位女性對此感到很驚詫。她說，“女人們會因此心存芥蒂。”另一位反詰道，“男人們會消極抗議，他們往往按兵不動，等待機會”。另一位主管則說，“男性都有一種權利感，這個先天條件決定了他們會成功。”
康明斯說，在過去的5年裡，當她在類似的座談會上要求參加者列舉這樣的詞彙時，所列詞語越來越中性。她說，“人們對於高效領導者的素質一直在改變，你會發現(傳統定義的)‘男性’和‘女性’因素皆包含在其中。”
康明斯指出，學者們是從社會性別結構或與男女相聯絡的特質的角度來看待男女領導力的差異的。她還補充說道，生物特質並不完全決定性別問題，因為有男性化的女人，也有女性化的男人。“我們想到的領導力通常都是‘男性’特質，無論是男性領導還是女性領導。”康明斯舉了琳達·阿爾瓦拉多(LindaAlvarado)為例。她在男性主導的建築行業成立了自己的公司，之後又打破了對性別的傳統定位，成為科羅拉多洛磯山棒球隊的合夥人。
她說，“我真地認為我們的文化深刻影響了”女性成為領導者的方式，“我們越來越多地看到女性們有一些非常男性化的領導風格。”
角色相符性
但什麼是“男性”風格呢?據康明斯所言，男性更趨向於以任務為導向，而女性更注重人際關係。因此，“男性”的風格傾向於基於任務的自信舉動，而“女性”的風格則以人際關係為導向，更為“民主”。此外，康明斯還說，男性喜歡在需要運用智力的方面冒一些風險，自尊心也比較強，而“女性一直在應對各種局勢”，因此解決問題時效率更高。
康明斯指出，當然，所有這些行為都落在一個連續的區域中。“大多數人的風格都是多變的。”她說，研究發現，人們的行為特質通常更為女性化，而不是男性化。這種差異符合“角色相符性”，即人們期望一個人會按照他或她的性別行事。當某人未滿足這個期望值時，不論其真正的效率如何，人們對其領導才能的評價都會降低。
康明斯指出，“男性和女性可以做同樣的事情，但如果他們都表現得很自信，我們對女性工作效率的評價卻會偏低，因為我們認為只有男性才應該表現得自信。”而且，研究表明，就那些在實驗環境中擔任領導的人而言——男女聚集在一起，互相併不認識——對男性的領導效率的評價要比女性高。“男女可能取得了相同的工作成果和成就，但是人們卻對他們兩者的效率有著不同的看法，這是最恐怖的地方。”
但是康明斯說，在一個機構當中，對男女領導人的效率的看法就沒有如此大的差異。“如果有記錄表明你是一個高效管理者的話，那麼看法就可能不同……在實際生活中，我們有互動的體系。我們有權力體系。我們有部門間如何互動的體系——誰是從哪個崗位升遷的——以及經驗體系。它發揮的作用是你在實驗條件下無法看到的。”她說，“雖然在實際工作中以上差異較小，但是仍然存在。”
一個機構的文化，甚至是該機構的一個部分，比如一個部門的文化，能決定一位領導人本身的特質與該機構的契合程度。康明斯說，“如果你的領導風格更為女性化，但是你卻處於一個男性化的公司文化當中，那麼你就會面臨角色不相符的情況，也不會那麼有效率了，因為人們看得出你並不適合。”
領導風格的差異並不一定就對建立領導地位產生積極或消極的影響，但是主管們必須清楚自己的風格，以及如何得到機構內外人的理解。康明斯說，“我要對女性們說的是，你必須瞭解身處的環境，充實你的技能知識庫。這樣你才能領導各種各樣的人。”她指出，主管可以做一些標準的性格測評，來衡量自己的領導特質以及員工的特質。一個普遍使用的測評是貝姆性別角色量表。該測評要求回答者用60個被認定為女性、男性和中性的形容詞來描述自己。她說，“想一想優勢在哪裡，劣勢在哪裡。有一些決定你行為的領導風格並不包含兩性特質。”
女性也需要了解所在機構的文化，以與風險承擔者協商如何建立起自己的影響力。“如果女性領導希望發揮一些影響力，那麼她們需要對自己工作的領域進行戰略分析，並瞭解自己的長處和(需要努力)的方面”。康明斯還說，弄清楚如何領導具有不同風格的員工以及如何“提高在你周圍的女性的能力”是很重要的。
企業文化的力量：玫琳凱
在另一個討論會上，沃頓商學院的管理學教授西格爾·巴薩德著重探討了瞭解企業文化的力量是如何幫助個人和公司獲得成功的。與康明斯一樣，巴薩德指出員工與企業文化之間的契合是十分重要的：“如果你真地希望員工們真心誠意地為你賣力工作，那你就要看看個人與文化的契合程度。你需要尋找那些相信公司價值觀的人。”
巴薩德說，談到強勢的企業文化，誰也比不上玫琳凱化妝品公司。該公司每年都會舉行足可媲美美國小姐選舉的頒獎儀式，向表現優異的銷售人員頒發粉紅色的卡迪拉克、鑽石和其他禮品。每年，成千上萬名玫琳凱的銷售顧問會從世界各地聚集到得克薩斯州的達拉斯，接受他們的榮譽。他們會唱玫琳凱歌曲，聲淚俱下地講述公司如何改變了他們的生活。他們會緬懷公司的創始人玫琳凱·艾施(MaryKayAsh)。艾施於20xx年去世，享年83歲。
所有這些都歸結為一個要點。巴薩德說，“玫琳凱擅長的就是了解員工以及他們的價值觀和需求。這樣可以引導企業文化的發展，使員工和公司之間的融合更為緊密，從而使員工更加賣力地工作。”
巴薩德指出，在強勢的企業文化中，公司視員工為一種寶貴的資源，每個人都是一個獨特的個體。她說玫琳凱·艾施會為所有的銷售人員送去手寫的生日祝福。儀式和典禮，比如玫琳凱頒獎儀式，與對公司發展的明確認識一樣，都是非常重要的。“企業文化是一種非正式的體系。人們建立起這個體系，從而可以瞭解公司對他們的要求。”
巴薩德說，雖然企業文化是非正式的，但是高階經理們有力量塑造企業文化。“文化、戰略和架構必須結合起來，高層管理者非常關鍵，因為他們不僅要決定形成什麼樣的企業文化，而且還要協助制定公司的戰略，並決定企業架構是否支援該種文化。”
巴薩德說，要了解一個機構的文化，首先是要了解這個機構表彰的是什麼—不僅僅是金錢上的，而且是非正式的。“歸根結底，就是公司的文化推崇什麼。”有時，公司表面上會宣揚一種價值觀，但實際上表彰的卻是另一種。例如，她談到安然(Enron)對外一直宣揚正直的價值觀。“你在大廳可以樹起精美的牌匾，還可以製作印有價值觀的卡片。但是有的時候這些東西—和真正受到推崇的東西—並不一致。”
巴薩德說，文化好比一座冰山，只有一小部分是露在外面的，大部分都是隱藏在表層下面的。“文化的深度就是指表面以下的冰山，有時我們並不會意識到身處一種文化當中，直到出現了文化衝突。”巴薩德說，文化冰山的底部是基本的假設。“我們甚至不談論這些，因為他們太顯而易見了。”在一家營利性公司，最基本的假設是該機構的使命就是賺錢。對於非營利性機構來說，基本的假設較為微妙，但以完成一項使命或提供一種服務最為典型。
價值觀與信仰構成了冰山的第二層。巴薩德說，企業的牌匾和口號會宣揚諸如負責任的市民、正直、甚至是激烈的競爭此類的價值觀。“在這一層面，我們經常談論企業文化。”冰山顯露在外面的部分是行為。巴薩德解釋說行為通常表現為假象和規範。企業規範成為經理們領導員工的便捷方式，並且——就像康明斯在會議上所描述的以性別為基礎的領導風格一樣——代表著“社會對合適與不合適行為的期望”。
巴薩德引用了斯坦福大學的查爾斯·奧雷理(CharlesO’Reilly)的研究結果，指出機構文化是由兩個層面組成的。一個是價值觀的強度，另一個是價值觀的具體化，或者說價值觀在機構內的傳播是否廣泛。如果一個公司的價值觀很強烈且具體化程度很高，那麼這個公司則擁有強勢的企業文化，就像玫琳凱公司。
根據巴薩德所說，研究表明經理們只有4到6個月的時間幫助新員工融入公司文化。她向參加該專案的女性主管們提了一個建議，希望她們促進各自公司文化內的社會聯絡和網路。“不要讓[新員工]在第一個星期感到孤立。要確保每天都有某高層人士同他們一起用午餐，讓他們迅速融入。”而且，公司也應該樹立一些成功的典範。“你需要說，‘這個人獲得了成功，這是他如何獲得成功的經歷。”
領導力課程學習心得總結 篇2
學習過管理學的人都會知道管理學存在著管理理論叢林這一現象，真是由於管理理論叢林現象的存在，使得管理學的職能，原理，方法及定義都沒有一個統一的解釋。美國管理學家德魯克認為，我們離管理學統一的日子已經不遠了，但是時至今日，管理叢林現象仍然沒有能夠得到解決。我個人認為管理學之所以出現了叢林現象就是因為研究管理學的學者分別屬於不同的派系，他們都側重研究管理學的某個方面。所以我認為，只有統一了管理學的研究內容，才有可能統一管理學的只能，原理以及定義。當然，這只是我的個人見解，大家要是有什麼其他的意見的想法，我們可以共同討論。
在我的管理學學習過程中，教授曾經傳授給我們兩條管理學的公理：第一，管理是一種行為。第二，管理的行為主體是組織。管理和組織的關係就是運動和物質的關係。而作為一個組織都具備三個特點：目的性，整體性和開放性。同時，組織的構成要素有：組織環境，組織目的，管理主體以及管理客體。
從管理學的研究內容上講，研究的問題仍然圍繞什麼是管理學和怎樣進行管理而展開的。
應該說，管理學的一切原理和方法都是受管理的本質的制約。但是管理學界一直對管理的本質有著一個統一的定義。例如：孔茨把管理的本質歸結為協調。但是，我們卻看見協調在管理中並不是發揮著很大的作用，他們只是強調協調存在於管理的各個環節。
我認為，管理的本質應該歸結為效率，效率可以說是管理的靈魂。因為效率既是管理者畢生所追求的目標，又是衡量一個企業或是一個組織成功的重要要素之一和管理成敗的關鍵所在。只有獲得了一個較高效率才能保證組織良好快速的運作。
行為主體就是組織本省，組織本身的目的應該說是基本上不變的，就是組織者的利益。而管理的環境，管理的主體以及客體卻隨著組織的不同而不同。例如：一家工廠的管理和一家商店的管理就會截然不同；高素質人才的管理和簡單勞動者的管理就會截然不同；一家跨國公司的管理和一家小型零售店的管理同樣也會截然不同。
教授曾經和我說過，管理學存在著三個原理：變易原理，不易原理和簡易原理。
管理的方法也有以下的主要幾種：目標管理法，任務管理法，人本管理法和系統管理法。而這些方法在實際的實踐過程中或多或少的存在著一些缺陷。所以我個人認為，效率管理是管理的最根本的方法。
效率管理是一門研究改進組織效率的方法，分析組織以及組織的流程，對組織的效率進行規定，評估和分析，提高組織的效率，從而有效地實現組織的目的。效率管理作為一種管理方法，它強調要以一切可行的效率標準來統一人們的思想，指導人們的行動，把效率做為管理活動的中心任務。
這是我今天學習管理學的一點心得。
領導力課程學習心得總結 篇3
微課，微課”其實就是無生上課，就是教師根據事先設計的教案，在沒有學生的情況下面對聽課者上課。它在傳統的聽課、評課活動的基礎上增添了“說課”和“答辯”等環節。它具有以下特點：
1. “微課”不同於常態教學研究活動。
“微課”可以在辦公室或其他場所進行，它觀察、研究物件主要是教師的教，對學生的狀態只能作出猜測。活動的目標主要在於幫助教師改進教學方案，培訓教學技能等。
2. “微課”的規模小、時間短、參與性強。
教師在學科組內參加活動。每人上“課”、被評的時間控制在5分鐘左右，聽“課”者由其他參加者(同組教師和專業人員)組成。在活動的過程中，每一位教師不僅登臺上“課”，展示自己對某堂課的準備情況，同時又可作為學生向同事、向專業人員學習，並參與對教學效果的自評與他評，不斷反思、修改自己的課前備課，總結經驗，提升能力。
3. “微課”的反饋及時、客觀、針對性強
由於在較短的時間內集中開展“無生上課”活動，參加者能及時聽到他人對自己教學行為的評價，獲得反饋資訊。較之常態的聽課、評課活動，“現炒現賣”，具有即時性。由於是課前的組內“預演”，人人蔘與，互相學習，互相幫助，共同提高，在一定程度上減輕了教師的心理壓力，不會擔心教學的“失敗”，不會顧慮評價的“得罪人”，較之常態的評課就會更加客觀。
我切切實實的感受到：微課雖然是無生上課，但上課的老師心中必須有學生，只有這樣才能真正展示出老師的教學技巧和老師的教學素養。微課其實是老師與學生在心靈上交流、互動的教學模式。只有心中有生才能上好微型，從而達到提高自身教學技能的目的。對於微課的錄製我覺得還有些難度，以後會繼續努力學習新的事物。俗話說，活到老，學到老。課餘時間真的要好好的充電，微課的錄製和剪輯還沒怎麼學會，將來要學的還很多。
微課程的起點可高可低，適用性非常強。即使偏遠的學校，只要有網路，有電腦，都可以學習，可以說是“人人有起點、校校有起點、事事有起點、時時有起點”