17、作为一名领导者，培养和举荐部属是其重要职责之一。如果对部属只使用不培养，或是不举荐有才能的部属，这样的领导者肯定得不到部属的拥护，甚至会落个糟蹋人才的名声。因此，领导者应以甘当人梯为荣，以糟蹋人才为耻。你若作为领导者，怎样才能做到甘当人梯留下美名呢?
[国家公务员考试网（）解析]：(1)要有意识地为部属的成长进步创造条件。一要给部属创造显露才华的机会；二要适时地给部属压担子，让其承担一些重要的工作任务;三是必要时要把部属推向“第一线”。
(2)要适时地宣扬部属的长处。对部属的优点、长处，领导者不但要准确把握，而且要适时地予以宣扬，为部属造造舆论，努力形成便于优秀人才脱颖而出的氛围。
(3)要抓住机会举荐部属。愿部属超过自己，并抓住机会推荐部属，这是一个成熟的领导者的标志之一，也是领导者的美德。因此，领导者要更新观念，打破框框，把育人荐人作为自己的本分。
18、干部成长的一般规律表明，干部成长要经过继承期——创造期——衰退期三个不同的阶段。继承期是干部学习、锻炼、成长的过程，此间价值观逐渐形成，工作经验得到积累，各方面能力不断增强。随着年龄的增长，阅历的增加，各方面趋向成熟，干部即进入创造期。这一阶段是干部充分施展才华，创造性开展工作的时期。进入衰退期，则是能力发挥殆尽、无所作为的时期。就干部成长的全过程而言，年轻干部正处于继承期、创造期，是干部成长的“黄金时期”。你认为应如何准确地把握任用年轻干部的最佳时机？
[国家公务员考试网（）解析]：年轻干部的成长是一个渐进的过程。一般说来，年轻干部的使用可分为选拔、任用、交流三个渐进的阶段和形式。为此，应根据年轻干部成长的不同阶段的特点，相应地、有重点地把握其上岗的时机和条件，以缩短继承期，延长创造期，相应推迟衰退期。
（1）选拔：察其能，及早着手。培养、使用年轻干部要立足“早”字，将其放在一定的岗位上锻炼，作为培养的一个“台阶”。一般情况下，选择年轻干部在其成长继承期的中期进行。这时，年轻同志从学校毕业后走上工作岗位三五年，虽未完全成熟，但初试锋芒后，能力、水平尤其是本专业的工作才能已充分显露。其判断标准主要有四条：①业务能力。是否精通业务、触类旁通，在同层次中出类拔萃。②思维方式。是否全面、客观，能否从宏观角度分析、把握问题，抓住重点。③协调能力。能否团结和带动周围同志一起工作。④发展潜力。是否有发展前途，能力和素质能否进一步提高，能否适应更高层次的需要。一旦年轻同志在上述四个方面条件不错，就要迅速选拔上来，安排到单位、部门的中层正副职岗位，以至直接提拔到单位、部门助理岗位，以进一步加以培养。
（2）任用：择其长，适时委任。当年轻干部成长处于继承期末创造期初时，年龄一般35岁左右，年富力强，跃跃欲试。经过全面考察，若其政治思想、领导能力、业务水平、自身形象等条件符合上岗要求，就要用其所长，委以重任。任用既是对干部职位的确定，也是对干部能力的一种定位。因此，任用年轻干部，要对其各方面的能力进行全面、深入考察，通过全面了解，就要扬长避短地加以任用。只有科学全面地进行考察，把握时机，才能实现年轻干部的心理预期，充分发挥其才能；否则，错过最佳时机，其心理预期落空，工作热情消退，即使再加任用，也难以充分调动其内在的工作热情。
（3）交流：尽其才，相机换岗。干部成长的一般规律告诉我们，其创造力的发挥有一定的时间性，任职一段时间，其才能基本发挥之后必然走向衰退。同时，由于年轻干部能力表现的差异性的存在，任用到一定岗位的年轻干部往往其才能不能得到全面发挥。因此，当年轻干部在某一岗位任职一定时间后，在能力充分发挥而尚未衰竭之前，即处于创造期中期、中后期时，应及时进行换岗交流。一旦进入新的环境经过短时间了解、熟悉，便能很快适应工作，形成新的创造期。对适应工作快、具有多种能力的“全才“，包括高层次的培养对象，可采取不同岗位的交流，以培养多面手和复合型人才。
另外，为了促成年轻干部最佳使用时机的尽快到来，各级组织部门要按照一定的任职要求，有针对性地对他们进行培养、锻炼。为此，实践中要做到“三个结合“。
①用培结合。年轻干部的成长，需要广泛的实践锻炼和学习提高来不断增长多方面的知识和才干，尤其要注重培养他们的组织协调能力、适应能力和独立思考问题的能力。年轻干部不少是单位、部门的业务骨干，肩负工作重任，因此，一定要克服只使用不培养的现象，要为其提供学习、培训、交流的机会和条件，以充实新知识、新理论，增进实际工作能力，提高“输出功率“。
②条块结合。换岗锻炼，是提高年轻干部整体素质和综合才能的一条行之有效的途径，有利于年轻干部的潜力发挥，促进其尽快成长。换岗作为培养年轻干部的一种手段，其主要方式有内部交流、平行交流、上下交流，通过交流，促进年轻干部的全面成长。
③正副结合。加速年轻干部使用最佳时机的尽快到来，除及早着手，及时培养外，一条有效的措施是采取正副职结合、先副后正的办法，寓培养于副职岗位的任职之中。若培养目标是单位正职，则可把处于继承期中期的年轻干部先安排到副职岗位，在实践中增长组织领导才干，熟悉正副职的工作环境和要求，一旦进入继承期末创造期初，便可委以正职，使其迅速进入角色，适应工作需要。应注意的是，正副职结合培养的方式绝非每一个年轻干部成长的必经之途，对于那些成熟早、能力强、适应性广、且在下一级正职岗位任职一定时间的优秀年轻干部，则要大胆提拔，一步到位进入上一级正职岗位。
19、如何看待识别和使用有潜能的干部？
[国家公务员考试网（）解析]：在干部考察、管理和使用的实践中，常常会遇到一些有潜能的干部。及时发现、准确识别、充分重视、合理使用这类干部，对于人才资源的开发、干部队伍的建设以及促进事业的发展，都具有重要意义。
(1)有潜能的干部是指具有高于其现职要求能力，但由于各种因素的制约，其能力没有充分发挥出来的干部。这些制约因素包括：一是在一个单位工作时间较短；二是工作负荷不足；三是领导对其能力尚未充分认识；四是没有合适的位子；五是在工作安排上用非所长；六是个人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由于这些因素的制约，这类干部“养在深闺人未识“，实际上是一种人才资源的浪费。
