《商业周刊》，2005年7月11日
以“社会影响力”为主要衡量指标，Business Week评出2005年走在亚洲巨变最前沿的先锋人物。所有亚洲之星的共同特点是有胆识、充满干劲，真正致力于改进社会和生活的质量。今年的结果反映了中国和印度日益增强的重要性及亚洲文化在全球的蔓延。
这25位精英分别来自政界、管理界、金融界和创新界。中国占据6个席位，印度5席，日本4席，韩国4席，新加坡2席，巴基斯坦2席、印尼和泰国各1席。其中入选的6位中国之星为国家环保总局副局长潘岳、电影导演王小帅（《上海梦》）、盛大创始人及CEO陈天桥、中兴通讯总裁殷一民，香港来宝集团（Noble）创始人RICHARD S. ELMAN、台湾High Tech创始人CHER WANG。
英特尔的CEO继承人计划
Chief Executive，2005年6月
硅谷很多公司缺乏CEO接班计划，最大障碍往往是来自于公司创始人。哈佛商业院研究CEO继任问题的Rakesh Khurana教授认为，创建者的影响是相当长期的，其明星般的CEO地位不可动摇。有些CEO不愿意制定继任者计划，是因为担心那些没有被列入计划的高管人才的流失；而另一些则是不希望自己被替代。结果是很多企业在CEO意外离职或死亡时陷入困境。
英特尔的内部选拔CEO继承人计划为其他公司提供了一个范例。英特尔的做法是：1.长期规划，每年1月的年度会议，董事会对竞争高级职位的人员进行业绩扫描，提前形成5-6年人员储备的计划；2.拨款用于高管培训，寻找那些40岁上下的人，评价他们的长期职业发展前景，跟踪他们的晋升情况，在早期鉴别出人才；3.设置重叠工作职责，使同一岗位上的两人互相支持、学习新的技能；4.限制CEO的任期。
吸引新型创新人才的诀窍
Business Leader，2005年5月
包括企业家、研究人员、工程师、程序师和经验丰富的专家在内的新型创新人才正在美国受到越来越多的青睐，这些人能将革新从概念层面推进到市场实践。目前在美国，这种人群在总劳动力数量中占38%。
北卡罗莱纳州成长最快的科技公司无线数据提供商Motricity成功吸引了大批这类杰出的人才。该公司的诀窍在于：1.倡导“CEO精神”，授权雇员成为自己工作岗位的CEO，从而激励其发挥最大潜能；2.每3-4周召开全员会议，“以人为本”使其能雇用到专业人才；3.每个员工都是股东，都为了共同愿景而奋斗；4.将不同背景、不同技能、用不同方法解决问题的人组合在一起，从而保持持续的创新；5.尊重高素质的员工和充满活力的企业文化。
两度起死回生
BOSS，2005年6月
澳大利亚铅锌矿生产商Pasminco两度从破产境地起死回生。其CEO Greg Gailey认为这依赖于3个主要基础条件。首先，将注意力集中在财政状况方面，识别更加合理的潜在业务；其次，缩减运营业务，并进行结构重组；再次，改变员工的行为，使他们能够跟着新的公司环境而做出改变。
在这一转变过程中，Gailey认为自己的领导技能和态度都产生了根本性的变化，特别是学会给员工更多的空间，允许他们有更多的参与权和控制权。“我目标清晰，支持员工实现目标，但并不过分关注他们是如何实现目标的。” Gailey说，“同时，聚焦于‘3P’，即人、过程和资产，不断反省自己是如何采取行动的。”
特殊的核心价值启动消极员工
Workforce，2005年6月
EL?克斯滕（EL Kersten）在新作《消极的艺术》一书中描绘了一个新成立的工作车间的场景，这里不是由那些充满自信、被授权的员工所组成，而是由那些“从根本上持消极态度”的员工组成。EL?克斯滕认为，通过建立一套既可以让员工信服并接受、又不妨碍管理的特殊的核心价值，可以形成企业与这些员工的“共谋关系”。这种核心价值的形成有以下指导方针：
1.公司核心价值的发展要依靠外部顾问。因为高管层制定的核心价值往往与“利润”和“股东价值”相联系，而这并非员工所关心的；2.核心价值不能与企业的社会价值相混淆；3.应尽可能模糊地定义核心价值，从而可以取得更广泛的员工认同；4.至少有一个核心价值是以员工为导向的。
2005年最佳产品设计
《商业周刊》，2005年7月4日
90年代的创新是指技术，而今天的创新是指“设计”，它为组织带来更高的成长性和利润率，从而成为企业必须拥有的竞争力。《商业周刊》和美国行业设计家协会共同评出的2005年行业设计优秀奖（IDEAs）获奖者，代表了美国、亚洲和欧洲优秀设计中最杰出的作品。
美国成绩喜人，其中惠普获得5项IDEA，位居榜首；耐克获得4项IDEA；苹果电脑获得3项。中国内地企业花费了数额资金用于设计，今年有6家公司参加IDEA角逐，联想第一次赢得IDEA。台湾明基电通获得一项IDEA，这是它第四次获该奖。南韩的三星赢得3项IDEA。欧洲的菲力普电子赢得4项IDEA。
CEO薪酬新规则
Industry Week，2005年7月
对于制造业CEO和高管而言，股票期权的激励不再流行，业绩与奖金的挂钩越来越紧密。这种变化在今年对美国最大的350家企业的调查中得以证实。数据显示，去年居于中位值的CEO薪水是975，000美金，比2003年增长3.7%；位于中位值的CEO奖金是150万美金，比2003年增长20%，同时公司净收入也增长23%。虽然股票期权的比例下降，但CEO们得到更高其它类型的长期激励，从而促进他们更加努力实现公司的业绩目标，也使得其他公司挖角难以成功。
但这里也存在一个巨大的反差：2004年，当CEO的薪水和奖金总和增长14.5%时，员工薪金只上升了3.4%。而在过去十年中，即使是在经济萧条时期的2001年，员工的薪金也涨了4.4%， 同时期CEO薪水和奖金却下降了2.8%。这表明，员工和CEO薪酬的剪刀差越来越大。
设计合理的工作岗位
《哈佛商业评论》，2005年7-8月
好的战略规划却得不到好的执行，这往往由于组织设计的失败造成的。企业要充分发挥潜能实现预期目标，每个员工都应得到与其需求相等的资源供应，并且在组织的各个业务单元都实现这种供需平衡。这需要设置4个基本维度：控制——为完成任务我能控制的资源有哪些；责任义务——评价我的工作业绩的标准有哪些；影响——在实现目标过程中，我将和谁合作或互相影响；支持——当需要别人帮助时，我能得到哪些支持？4个维度设置合理，才能合理设计工作岗位，使人才能成功执行企业的战略。
设置“控制”的维度是指在各部门、各单元之间分配资源，这是由企业如何创造客户价值、以及如何区分产品与服务的方式决定的。接着，通过确定责任义务和影响2个维度来设定不同级别的员工行为。最后，必须调整“支持”的维度，确保个体能得到他所需要的各种非正式的帮助和支持。
谨防CEO的非道德行为
Fast Company，2005年7月
类似安然和世通的丑闻并不只是企业的失常现象。当一个人因其职位而拥有比其他人拥有更多的权力、控制力和资源控制能力时，他/她就有可能会产生非道德的行为。当组织出现并购、结构重组等复杂的状况时，这样的人更乐于在其中采取非道德行为获利。这种人具有8个显著特点：油腔滑调、高估个人价值、说谎、热衷于反对和控制、缺乏罪恶感且漠视他人利益、用夸张的情绪反应来掩盖冷漠的感情、无情且缺乏投入、对自己的行为不负责任。
考虑到只有50%的人格个性是由基因影响的，因此非道德行为者也是被所处环境的文化所塑造的。若不想与他们同流合污，我们应注意以下几个问题。警惕不要阿谀奉承，当权威与自己的是非标准冲突时，要学会置疑；永远不要帮助或参与非道德者的活动；认清自己对老板的恐惧不等于尊敬；当现实危及你的生活时选择离开，适当的离开是最好的反击方式。
成功领导的两条路径
《福布斯》，2005年6月6日
以杰克·韦尔奇和迈克尔·艾斯纳（迪士尼公司董事会主席）为代表的君主型领导风格已经过时了，现在需要的是仆人型的领导风格。这种变化已使很多CEO下台。最近有两本关于领导力的书，一本是杰克·韦尔奇和他妻子合著的《赢》（Winning）。它很畅销，但并不能打动人的心灵。
而另一本并非畅销书，却深深打动人的心灵。这是由美国大学篮球的传奇教练约翰·伍登（John Wooden）所著的《领导力》（Wooden on Leadership）。他在书中提出了与韦尔奇相对立的观点。伍登说，他从未提到过“胜利”，也不会劝告球队争第一，他信奉的是：坚持努力实现你能达到的最好状态；只有让组织和员工做正确的事，才会实现目标；解决那些琐碎的细节、麻烦，才能逐步积累达到成功。
来源：管理@人