首先是中西方文化存在着差異。不同的觀念、思維模式、行為方式造成了雙方的互不理解，甚至引起誤解。大部分國企員工身上存在遵從等級、絕對服從上級、大鍋飯、論資排輩等觀念，同時他們説話委婉、不直接表達自己的觀點、講究面子、從不在會議上當眾指出別人的錯誤，而是在會後單獨對某人提出建議，這些都讓外方員工無法理解。而反過來，米其林新公司開放的、尊重個人、注重能力培養的企業文化，也讓這些原有企業出來的員工一時無法接受。
與此同時，原中方企業中的員工，和從其他外企、合資企業中招聘過來的員工之間，也存在着一些互不理解或觀念衝突的情況。已經習慣了外企文化的員工，做事方式更為直接，他們並不絕對服從自己的上司。如果他們認為自己的上司做得不對，就會直言自己的想法，並且會向上司解釋他們這樣想或這樣做的理由，而來自國企的上司就會感到不舒服，覺得被冒犯了。
日常工作中的種種誤解、摩擦和文化衝突，在一定程度上影響了公司的生產運營，整合企業文化成為迫在眉睫的重要任務。如何整合？如果把米其林文化全盤複製到新的企業中，讓中方員工在短時間內，立刻改變原有的思想，完全接受，這顯然是不可能的。每個國家都有自己特有的文化，文化不是一時一刻形成的，而是經歷了長久的積澱，而且往往根深蒂固，不可能在短時間內被改變，更不可能用一種新的文化完全去取代。這種激進的改革措施極有可能引起強烈的牴觸情緒，使問題變得更加難以處理。
但是文化整合又勢在必行，不然就會影響新企業的正常發展。文化的衝突、溝通的障礙，導致員工的不良工作情緒，影響了員工之間的相互配合，也影響了工作效率。所以整合必須先從雙方之間的理解和溝通開始。讓外方人員能夠了解並理解中國文化，以及中國人的思維模式和行為方式，同時也要讓中方員工瞭解並理解法國文化、米其林的文化，以及西方人的思維模式和行為方式，在增進了解和理解的基礎上，建立起相互之間的信任。
在這種文化整合中，有外資、合資企業工作經驗的員工起到了橋樑作用，這些員工成為新企業的催化劑，幫助外方員工和原有企業員工達成相互理解，取得相互信任。在新公司中，外方人員大多是技術方面的人員，管理層人員比較少，而一線的生產經理大都是原有國有企業的員工，來自外資、合資公司的員工則擔當人事管理的職能。這些外資、合資員工利用他們在外資、合資公司的經驗，以及他們對中西方文化的理解，在承擔整合的過程中起到了重要的作用。
儘管各方的文化不同，但是對一些基本價值觀，相互之間還有認同感，比如讓客户滿意、生產高品質的產品等一些基本理念還是相同的。有了信任這個基礎，文化整合就變得容易了。2001年，米其林並沒有在新公司中實施其職業生涯管理系統，也沒有實施階段性職業發展流程評估(PDR)和年度評估(APR)。新的管理體系是在2004年開始實施的，這是因為在還沒有建立起信任的時候，職業經理人的出現，不僅不能被理解，而且也沒法被中方的員工接受。
經過4年循序漸進的整合，新公司的文化已經顯現出成效。中方員工已經能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方員工也對中國文化增進了理解。如今，大家能夠在不同的思維模式和行為方式下，為了一個共同的目標———發展企業、生產高質量產品、滿足客户、服務客户而努力工作。目前啟動的職業生涯管理系統也已經初見成效。現在公司裏已經有了很多職業經理人，他們和員工聊天、溝通，幫助增進中方員工對米其林企業文化的理解和認同。米其林人力資源管理系統的先進性也已經得到了中方員工的認可。（齊曉峯）
來源：中國鄉鎮企業報